Het splitsen van inhoudelijk en menselijk leiderschap

bow-tie-businessman-fashion-man-crop

Het splitsen van inhoudelijk en menselijk leiderschap

Hoe vaak gebeurt het niet dat de inhoudelijk sterkste man of vrouw de manager wordt van de afdeling? Het lijkt een logische keuze en toch gaat het regelmatig mis. Vaak worden deze mensen dan afgeschreven en verlaten ze het bedrijf door de zijdeur. En daarmee ook de inhoudelijke kennis en kunde die deze mensen ontegenzeggelijk hebben. 

Een voorbeeld, in mijn praktijk mag ik veel managers coachen. Regelmatig ontmoet ik iemand die met de vraag komt om zijn leidinggevende kwaliteiten te vergroten en die gaandeweg het traject tot de ontdekking komt dat hij veel liever met de inhoud bezig is, dan met mensen.

Zo kwam ook Henk mijn praktijk binnen. Henk zat in het management team en gaf leiding aan 20 mensen. Hij had het bedrijf door zijn grote kennis, oog voor detail en een enorme betrokkenheid mede grootgebracht. Iedereen roemde zijn inhoudelijke kennis.

Henk wilde zijn leidinggevende kwaliteiten verbeteren door zijn overtuigingskracht te vergroten door beter te luisteren. Henk had last van mensen in zijn team die hem stoorden bij zijn werk en van collegae die maar niet begrepen wat ze moesten doen. Van de algemeen directeur had hij te horen gekregen dat hij moest veranderen.

Binnen een paar sessies werd duidelijk dat Henk het aansturen van zijn team en het verkrijgen van draagvlak binnen de organisatie helemaal niet wilde leren. Het was het doel van het bedrijf dat hij dit ging leren, maar Henk wilde helemaal niet. Dat ging veel tijd kosten, waardoor hij zijn werk niet af zou krijgen en zijn werk/privé balans niet meer in orde zou zijn. Voor Henk prima redenen om dat niet te willen. En waar geen doel is, wordt de weerstand niet doorbroken. We hebben de coaching, na het aanleren van vaardigheden om rustig te blijven in discussies, dan ook in goed overleg stopgezet.

Een paar maanden later werd Henk uit zijn MT-functie gezet en verliet hij het bedrijf met een gouden handdruk. Henk is nu consultant en heeft het enorm naar zijn zin, omdat hij alleen met de inhoud bezig mag zijn.

Het niet kunnen (lees: het niet willen) aansturen van mensen leidde ertoe dat Henk zomaar het bedrijf verliet. Het gat wat Henk achterliet was groot, zijn inhoudelijke en historische kennis was in een klap weg. Toch zag het bedrijf geen andere uitweg.

Had dit voorkomen kunnen worden? In mijn ogen wel. De oplossing ligt in het juiste gebruik van de formule van Nash:  Effectiviteit = kwaliteit * acceptatie

Bedrijven zoeken vaak naar leidinggevenden die zowel op kwaliteit als op acceptatie verkrijgen heel hoog scoren. De realiteit is dat het aanbod van deze mensen veel kleiner is dan de vraag. En dat vraagt om andere oplossingen en het loslaten van het paradigma dat managers beiden goed moeten kunnen.

Henk was enorm goed op kwaliteit en heel matig op het gebied van acceptatie verkrijgen en daarmee niet effectief. De oplossing zit voor mij in het benutten van de talenten die mensen hebben. Henk voor de inhoud en naast Henk iemand die kan zorgen voor de acceptatie van de oplossingen van Henk. Hoe dit in een organigram getekend wordt is niet relevant, zolang beiden maar dezelfde status, waardering en beloning krijgen.

Ik weet zeker dat Henk blij was als voor deze oplossing was gekozen, dat het beter was voor het bedrijf en dat er veel schade was voorkomen.